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從“雙下沉”到升級版的縣域醫(yī)共體建設，浙江省進行著一場“刀刃向內”的改革。改革走向深入，怎么把人財物從整體上打通，真正把人事任免、收入分配等權利還給醫(yī)共體？面對前行路上的“硬骨頭”，改革者們用智慧和擔當謀劃著現在和未來。

在浙江省推進縣域醫(yī)共體改革，構建整合型醫(yī)療服務體系過程中，“簡政放權”是一個關鍵詞。

在浙江省長興縣，管理模式改革的第一步，是醫(yī)共體集團實行黨委領導下的院長負責制，集團院長（書記）任命權交由縣醫(yī)共體集團管理委員會，給予院長充分的管理自主權。同時，縣衛(wèi)生健康局負責牽頭開展公立醫(yī)院績效考核，縣人力社保局、市場監(jiān)管局、財政局等按照責任分工，提供相關指標的評價數據，對相關指標評價結果的科學性、真實性、可靠性進行核查；成立公立醫(yī)院管理委員會，向縣級醫(yī)院統一委派總會計師，為縣級公立醫(yī)院的健康發(fā)展提供決策、監(jiān)督保障。

“從我們的角度來講，放權是必須的，但需要有一個過程。在目前的過渡期，衛(wèi)生健康局仍需要發(fā)揮一些指導作用。”長興縣衛(wèi)生健康局副局長敖新華舉例說，醫(yī)共體人員的任命和提名都由集團決定，但需要與衛(wèi)生健康局共享信息�！叭绻麤]有特殊情況，衛(wèi)生健康局不會反對。一兩年后，醫(yī)共體運行順利流暢了，這個中間環(huán)節(jié)就可以取消。”

改革中，醫(yī)共體牽頭醫(yī)院負責人被賦權，相當于承擔了半個衛(wèi)生健康局局長的角色。對此，敖新華提出，醫(yī)共體建設給政府部門行政管理理念和手段帶來了變化，避免對醫(yī)院給予過多的行政干預，才能提高醫(yī)共體的積極性和運行效率，“這不意味著削弱衛(wèi)生健康局的權力”。現在，要建設醫(yī)共體財務、人事、醫(yī)療等六大中心，這是一個慢慢加強的過程，衛(wèi)生健康局會有一個過渡期的指導方案，醫(yī)共體運行效率提升后，行政干預會更少。

監(jiān)管和考核，是縣級衛(wèi)生健康部門職能轉變后要抓的重頭戲。傳統的考評機制針對的是單體醫(yī)療機構，而今后考核評價的對象是醫(yī)共體�！拔覀円�把工作做進去，把身份跳出來�！钡虑蹇h衛(wèi)生健康局局長馬建根說�！半m然一部分管理權轉移了，但政府對縣級醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的基本建設、財政投入等，依然有著義不容辭的責任。這個責任不僅不能削弱，還應得到加強。”

根據構建整合型醫(yī)療服務體系的要求，浙江省衛(wèi)生健康、編辦、發(fā)改、財政、醫(yī)保、人社等相關部門轉變職能、下放權限，實施醫(yī)共體內唯一法定代表人的治理架構，落實醫(yī)共體人事管理、財物調配、收入分配、職稱晉升評聘和醫(yī)療業(yè)務發(fā)展等經營管理自主權�！拔覀円�把原來政府部門過多干涉的內部人事任免、收入分配、業(yè)務發(fā)展權等還給醫(yī)共體，把原來政府部門行使的人才招聘、職稱評聘等交給醫(yī)共體，做到‘既要管好、更要放活’�！闭憬�省衛(wèi)生健康委主任張平說，“改革需要找到放與管之間的契合點”。

人財物的貫通是醫(yī)共體運作的核心，也是改革的難題。長興縣人民醫(yī)院院長徐翔坦言，醫(yī)共體建設不可能一蹴而就，一路上會遇到很多未知的困難，“從單體到集團，不是簡單的‘1+1’，如何讓不同內涵的‘1’發(fā)生化學反應才是最大的挑戰(zhàn)”。

在徐翔看來，只有縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員雙向流動起來了，醫(yī)療技術才能不斷提升�！�2019年，人員動起來了�！卑凑招煜璧挠媱潱�一方面，縣級醫(yī)院要派駐更多高年資醫(yī)生、護理骨干和臨床藥師入駐家庭醫(yī)生簽約團隊，并參與臨床和病房的管理。另一方面，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要分批安排人員到縣級醫(yī)院進行3個月～6個月的業(yè)務輪訓，參與院內各個學科的專家培訓等。

“還有一個重要方面是，管理要統起來�！毙煜枵f，長興縣人民醫(yī)院計劃在縣政府規(guī)定設立的人力資源、財務、后勤服務、醫(yī)療業(yè)務、健康服務、資源信息共享六大管理中心基礎上，增設院感管理中心和醫(yī)保管理中心，確保院感安全和醫(yī)�；�金安全。

“我們深深體會到，要做好醫(yī)共體，關鍵要念好‘共’‘連’‘強’三字經�！钡虑蹇h武康健保集團院長、德清縣人民醫(yī)院院長盛偉說，“共”就是融合，重點做好機構、管理、人員、保障、信息和服務六個一體化；“連”就是打通集團內各部門、各院區(qū)的各個服務環(huán)節(jié)，優(yōu)化服務流程，通過集團內資源的合理調配，為百姓提供連續(xù)、高效、便捷、優(yōu)質的醫(yī)療健康服務；“強”就是強基層、強能力，通過集團內優(yōu)質資源的流轉和共享，比如在基層開設全科-專科聯合門診、�？漆t(yī)生工作室、康復聯合病房等，快速提升基層的醫(yī)療服務能力。

深度融合要攻克不少難關。比如在德清，盛偉是德清縣武康健保集團10家單位的唯一法定代表人，但在醫(yī)共體內部，10家法人單位仍然保留。由此帶來的問題是，從財務角度，10家機構之間仍然“分灶吃飯”，而“分灶”就可能帶來爭搶。對此，德清縣衛(wèi)生健康局局長馬建根介紹，下一步會深入推進集團內部管理一體化，調整集團機構設置，使集團成為一級法人機構，所有下屬成員單位為二級法人機構。取消集團各成員單位賬戶，設立集團財務總賬戶，各成員單位設子賬戶。

“對大醫(yī)院來講，幫扶縣域醫(yī)共體要建立長效機制，實現‘要我去’和‘我想去’之間的有機結合�！闭憬�大學醫(yī)學院附屬第二醫(yī)院院長王建安說，大醫(yī)院既要有情懷和理想，又要建立多途徑、多角度的長效機制，在自我發(fā)展與責權利統一方面找到平衡，“這非常值得探索，未來對于怎樣和縣級管理、地區(qū)管理有機結合，要做更多探索”。

今年，浙江省70個市（縣、區(qū)）醫(yī)共體建設要全部鋪開。對此，張平表示，在縣域醫(yī)共體建設中，各地要確定任務清單，資源一站配、政策一門同、聲音一個調，“改革不是敲鑼打鼓，不是輕輕松松，比認識更多的是決心，比辦法更多的是擔當”。

馬偉杭則表示，要確保實現醫(yī)共體建設的目標和要求，還需要強化公共衛(wèi)生和健康管理服務能力，強化家庭醫(yī)生簽約服務，真正強化縣域醫(yī)共體合理診療、預防保健和健康管理工作，探索將公共衛(wèi)生機構融入集團績效考評體系等。

醫(yī)聯體建設打通“最后一公里”，離不開“互聯網+”的助力。數據“跑起來”，群眾才能“少跑路”。據介紹，下一步，浙江省計劃以深化醫(yī)療衛(wèi)生服務領域“最多跑一次”改革為總引領，以縣域醫(yī)共體建設為主引擎，以“互聯網+醫(yī)療健康”服務為支撐點，推動整合型醫(yī)療衛(wèi)生服務體系建設從“點上突破、面上推廣”轉向“點面融合、系統推進”。

文/健康報記者 李琳 特約記者 林莉